Storicamente il canale di rivendita ha fondato il proprio business sulla vendita di prodotto/licenze in modalità on-premises rafforzando in tal modo il rapporto con il Vendor il cui obiettivo primario era (ed è..) la marginalità sulle licenze e i canoni. Questo perché i servizi sui clienti erano molto limitati essendo contenute le esigenze degli stessi (per chiarire: si vendeva molto più spesso contabilità/ciclo attivo-passivo/magazzino), soprattutto nelle piccole aziende dove il canale normalmente operava.
La complessità del mercato/concorrenza ha costretto le aziende di tutte le dimensioni a dotarsi di soluzioni informatiche con funzionalità tali da consentirne il governo dei processi e poter prendere decisioni immediate.

Pertanto oggi qualsiasi azienda non può prescindere da funzionalità quali:
. Controllo di gestione
. Gestione Documentale
. CRM
. B.I.
. A.I.

Ciò ha comportato uno spostamento sempre più consistente del business dei Partner verso i servizi, anche ripetitivi, con la conseguenza che gli obiettivi “imposti/attesi” dal Vendor di licenze/canoni sul canale sono diventati ardui da mantenere.

In un mercato così esigente, dove le competenze diventano fondamentali per acquisire nuovi clienti e mantenere il parco, ne consegue sempre più che i Partner meno strutturati riscontrano numerose difficoltà soprattutto nella gestione del rapporto con il Vendor stesso, in quanto pressati da obiettivi (magari a contratto) sempre più difficili da conquistare e da clienti che vogliono soluzioni sempre più complete e innovative.
In questo contesto il parco clienti diventa quindi fondamentale per la sopravvivenza del Partner perché nel tempo si è strutturato con tecnici/consultant numerosi al fine di fornire i servizi richiesti, il cui fatturato risulta di gran lunga superiore a quello delle licenze.

Pertanto risulta ovvio che in un contesto di questo tipo se il rapporto tra Vendor e Partner si “interrompe” o vengono cambiate le modalità del contratto, per sopravvenute strategie di mercato (es. acquisizione del Vendor da parte di altro concorrente), e il Partner non ha un “piano B”, il rischio è quello di dover accettare le nuove regole dettate dal Vendor.

Cosa deve fare il Partner quindi per salvaguardare il rapporto con il Vendor?

–    Evitare contratti che prevedono quote di vendita, magari legate anche a prodotti diversi. Perché questo lo obbligherebbe a proporre prodotti che il mercato non privilegia oppure di cui deve fare investimenti in formazione;
–    Avere un rapporto solido e di fiducia con i propri clienti tale da “evitare” l’inserimento forzato di altri “colleghi” di canale. Quindi specializzarsi in soluzioni verticali dove le competenze risultino fondamentali;
–    Mantenere un rapporto solido con il Vendor aggiornando sempre la struttura tecnica con le certificazioni sul prodotto;
–    Conoscere in anticipo i problemi a cui andrà incontro, a causa di mutate strategie del Vendor, e valutare se questi problemi possano avere un impatto preoccupante per il proprio business.

Di conseguenza è fondamentale che il Partner abbia un “piano B” di svincolo.
Il rapporto tra Vendor e Partner ha sempre una componente di conflittualità, per ovvi motivi di aspettative reciproche, ma quando queste diventano importanti possono compromettere la gestione dei clienti e gli obiettivi di vendita.

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